Nibiru: de la teren agricol la stațiune de entertainment
Acum trei ani, între Costinești și Tuzla, era doar un teren agricol. În această vară, pe același loc, a fost ridicată cea mai amplă investiție privată din istoria turismului estival românesc: Nibiru, o stațiune-oraș de entertainment construită de la zero, cu o investiție de peste 50 de milioane de euro doar pentru prima fază și un obiectiv asumat – să repoziționeze litoralul românesc pe piața internațională a destinațiilor de vară.
Rezumat:
Povestea care a pornit de la un festival
Povestea din spatele proiectului nu pornește de la un plan de afaceri clasic, ci de la un festival. Răzvan Luca, general manager Nibiru, spune că totul a plecat de la o observație făcută la „Beach, Please!”, festivalul care a testat, cu un an înainte, potențialul acestui teren.
„Când 155.000 de oameni nu voiau să plece după ce se termina festivalul, am înțeles că nevoia nu era încă un festival, ci un loc plin de viață pe toată perioada verii. Aceasta a fost viziunea colegilor mei, eu am venit ulterior și arhitectul din mine a văzut un oraș temporar, nu un festival temporar”, explică Luca.
Primul pas a durat în jur de trei ani și a urmat o logică apropiată de dezvoltarea unui oraș real, nu a unui simplu eveniment. Primul pas a fost achiziția și consolidarea tuturor terenurilor pe care avea să se ridice stațiunea. Apoi a urmat construcția infrastructurii grele – 18 kilometri de rețele subterane – și ridicarea propriu-zisă a spațiilor pe sistemul modular, gândit ca un set de piese reconfigurabile, nu ca o construcție fixă.
Modelul sezonier este o alegere strategică asumată, nu o limitare impusă de context. Nibiru funcționează 46 de zile pe an, cât ține vârful de sezon pe litoral, iar arhitectura modulară a fost gândită tocmai pentru a nu forța o zonă naturală să devină o construcție permanentă, în contra ritmului locului.
Din cele peste 50 de milioane de euro alocate primei faze, cea mai mare parte a mers către componente pe care vizitatorul nu le vede direct – infrastructură și utilități -, urmate de construcția modulară, tehnologie și logistică. Bugetul artistic este tratat separat, ca linie operațională distinctă de investiția de capital.
Operarea propriu-zisă a celor 46 de zile este, la rândul ei, o investiție de sine stătătoare, adesea subestimată din exterior. Cel mai mare cost este chiar line-up-ul artistic, urmat de personal – mii de oameni implicați în operarea zilnică, utilități, securitate și logistică. „Vorbim de peste 25 de milioane de euro costuri de operare. Operarea costă mult mai mult decât își imaginează cineva care vede doar construcția”, punctează Răzvan Luca.
Sintetizând, este clar că, dincolo de cifre, spatele acestei operațiuni are o componentă umană greu de cuantificat. Spre deosebire de un festival clasic, în care vârful de efort este concentrat într-un weekend, la Nibiru echipa de bază funcționează nonstop timp de 46 de zile, fără zile libere pentru mulți dintre membrii-cheie.
Și încă un amănunt care trebuie punctat – spre deosebire de un festival clasic, Nibiru nu se bazează pe vânzarea de bilete, ca sursă principală de venit. Accesul pe Promenadă presupune o consumație minimă, iar restul modelului economic este construit pe activitatea comercială din interiorul complexului: restaurante, retail, baruri, chirii comerciale, sponsorizări și parteneriate de brand.
Deschis pe 16 iulie 2026, Nibiru a înregistrat aproximativ 282.000 de vizite doar în primele patru zile de funcționare – un rezultat peste așteptările inițiale ale managementului. Pentru întregul sezon, au fost aproximativ două milioane de vizitatori (pentru cele 46 de zile), iar recuperarea investiției inițiale este proiectată pe termen mediu – un orizont de cinci până la șapte ani.
Managementul urmărește un indicator pe care îl consideră mai relevant pe termen lung: satisfacția publicului. „Mă uit la cheltuiala medie și la gradul de ocupare, dar cel mai mult mă interesează cum se simt oamenii. Se întorc? Stau mai mult? Pleacă cu un sentiment bun? Acela este indicatorul care contează cel mai mult pe termen lung”, afirmă el.
Unul dintre testele de bază ale proiectului a fost capacitatea sa de a atrage public dincolo de zona în care este amplasat. Datele din trafic auto arată vizitatori din toată zona litoralului, de la Mamaia până la Mangalia, dar și oameni veniți special, pentru o singură seară, din județele limitrofe sau din București.
Ecosistemul comercial al stațiunii a fost construit selectiv, pe criterii de potrivire cu publicul și de notorietate a brandurilor. Food court-ul a fost complet ocupat cu nume precum KFC și Taco Bell, multe dintre ele testate și validate anterior chiar la „Beach, Please!”. Componenta de retail este completată de Fashion District, o zonă gândită să crească timpul petrecut de vizitatori în complex și să diversifice sursele de venit ale proiectului.
„Fashion District aduce retailul într-o destinație de entertainment, ceva nou pentru litoral. Ține oamenii mai mult timp la noi și ne diversifică veniturile. Este și o declarație: aici nu vii doar la un concert”, nuanțează contextual Răzvan Luca.
Diferența strategică majoră față de modelul clasic al unui singur festival de amploare este, așadar, calendarul construit din mai multe evenimente pe parcursul sezonului. Managementul consideră că această structură distribuie riscul comercial, diversifică publicul și permite amortizarea costurilor de infrastructură și scenotehnică pe o perioadă mai lungă.
Un alt element care ține de maturitatea modelului economic este modul în care programul artistic și oferta comercială sunt ajustate în timp real, pe baza comportamentului efectiv al vizitatorilor, nu pe baza unor prezumții făcute înainte de deschidere. „Comportamentul vizitatorilor ne spune ce merge și ce nu, este o selecție naturală, iar noi ajustăm programul artistic și oferta pe parcurs. Nu impunem, ci răspundem la ceea ce oamenii cer.”
Echipa de management estimează un impact economic la nivelul întregii zone de „sute de milioane”, generat prin lanțul de furnizori – aproximativ 90% dintre aceștia fiind companii românești. Și mai bine spus, „hoteluri, restaurante, transport, comerț, toate cresc odată cu noi”.
Deși pentru dezvoltarea proiectului sursă de inspirație au fost și unele destinații deja consacrate, precum Ibiza sau Mykonos, Răzvan Luca nu pune semnul egal între Nibiru și aceste repere internaționale, mizând în schimb pe un avantaj competitiv specific pieței românești: accesibilitatea. „Ne-am inspirat din multe locuri, dar nu ne comparăm direct cu Ibiza sau Mykonos. Ne comparăm cu ce poate deveni Nibiru. Dacă e să privesc global, diferența noastră este accesibilitatea: experiența corectă la un preț la care ajunge oricine.”
Privind retrospectiv la dezvoltarea proiectului, Luca spune că lecția cea mai importantă este că niciun plan inițial nu poate anticipa complet realitatea de pe teren. „Nimeni nu deține adevărul absolut sau cheia succesului. Planul se întâlnește cu realitatea și oamenii te surprind mereu. Cheia a fost adaptabilitatea continuă, aproape obsesivă”, spune el.
Primele îmbunătățiri identificate pentru sezoanele următoare vizează experiența din parcare și facilitățile sanitare, urmate de noi zone tematice și facilități permanente, adăugate pe baza feedbackului real din 2026, nu doar de dragul extinderii.
Pe termen de cinci până la zece ani, viziunea managementului este ca Nibiru să devină un reper – cu o valoare de piață crescută și un număr semnificativ mai mare de turiști, deși succesul nu va fi măsurat prin comparație cu alte destinații, ci prin evoluția proprie de la un an la altul. „Cred că este începutul unui model nou pentru turismul românesc. Sperăm să vedem oameni care își vor aduce copiii în Nibiru pentru că și ei au fost aici când erau copii sau adolescenți”, mai spune Luca.
Redus la esență, proiectul are, în viziunea sa, o singură busolă: „Un singur indicator: gradul de satisfacție. O singură idee: cea mai bună experiență la cel mai accesibil preț”. Iar „dacă reușim asta constant, devenim în mod firesc un reper pentru Europa de Est”.
M. Cristea
